快速发展的团队如何做好管理工作(【歪叔管理铁匠铺】专家李石分享)

xtty (歪叔) 正式会员
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发表于:2015-07-27 21:37 [只看楼主] [划词开启]

歪叔的微信群“管理铁匠铺”中,管理专家李石老师为群友们分享了《快速发展的团队如何做好管理工作》:


【嘉宾简介】

李石(想与李石老师面对面讨教?戳这里>>):从人力资源管理入行,曾担任过人力资源管理、运营管理方面的高级职位。身为一名高级管理人员,李石老师熟识制造业、房地产、互联网等相关企业管理,受过专业管理技能训练,同时拥有丰富管理实战经验,深入理解企业各职能模块的管理逻辑和管理方法,在总结成败经验教训的基础上,提炼出了一般问题的标准解决方案。曾服务于地产30强的产业地产公司,同时担任多家企业的管理咨询顾问,替企业提供创业孵化、管理咨询和管理培训方面的服务;接受过管理咨询服务的企业超过200家,接受过管理培训的中高层管理者超过1000名。


【分享环节】

大家好,我是李石,有兴趣想了解我的同学,不管看我在知乎的主页还是在行的主页都有详细的介绍,下面我直接进入主题。

之前群的调研中,很多人都很关心如何解决快速发展中的管理问题,我对这个话题提炼出两个关键词,一个是快速,一个是发展。我对于快速的理解就是规模的快速变大,在之前分享中,我提到了我的整个的分享逻辑。

分享逻辑主要分为三个步骤,第一个步骤定义问题,第二个步骤是分析问题,最后是解决问题。之前的对关键词的理解是我的定义问题,很多时候我强调的是首先找准了问题,然后再解决问题,我们定义了两个关键词“快速”和“发展”,“快速”和“发展”对企业对团队来说究竟改变了什么东西呢?

首先我给出了一个关键词是“关系”变了。当我们创业的时候,首先是人与人之间的关系,我们一起携手,一起解决问题,一起处理困难。而现在当组织快速扩大之后,我们就变成了人与组织的关系,我们变成了权利、职责和岗位的关系,我们要对自己的职责有承诺,对其他岗位的同事要有尊重,这其实是一个非常非常大的变化!

另一个的关系变化了是什么呢?就是从创业者变成了打工者,很多时候我们会发现当我们团队快速扩大的时候,整个团队的氛围其实是在不断的调整,调整取决于哪里呢?这取决于新员工的进入。新员工与老员工有什么不同?在于利益。我们可以发现不同的激励措施会有不同的效果。对老员工来说有期权,其实所有事情的成果它的投入是完全不一样的。对新员工来说,他来这里仅仅是打工,而打工对回报的要求和对老员工的激励就会完全不同。

另一个变化是权利的变化,很多老员工会发现他们的权利在不断的削弱,而对新员工来说他们没有很多参与的机会,对老员工来说他们的成就感下降,对新员工来说权利的结构比较短,这将极大的影响团队的文化和氛围。

接下来一个是责任变了,在刚开始创业的时候,每个人都有各种各样的每个人的事情,每个人要对自己的事情负责。当公司的组织和架构变得越来越完善,架构越来越齐全的时候,我们每个人逐渐的变为对自己的岗位和职责负责。

 

大家可以参考上面的提纲,我们最开始最大的一个变化,其中有两点:一个是人与组织的关系,一个是深层角色与人的关系

那关系变了,接下来会影响什么呢?影响企业的另一方面是效率变了,从整体的企业来说,我们的信息传递层级变多,周期变长了。这体现在两个方面,一方面是从高到低,从管理层的决策到最后执行层面,执行到到与客户对接的时候,层级变远了;另一方面是由低到高,客户的意见反映到公司的决策层,这样的一个周期变长了。

可能有同学会说,我没有感觉得公司信息传递的周期变长了啊,大家的关系还是很好啊,有什么意见都可以提啊,平时聚会都很开心啊。我指的“信息”究竟是什么信息,很简单的一个指标是,下一个月,下一周,明天,或者接下来工作的五分钟后你最重要的事情是什么?大家对这样一个信息有没有一致性的判断。

好了,相信各位已经看到了我们关于分析问题的两个方面,我们把“公司快速发展中的问题”分解成两个变化,一个是关系变了,一个是效率变了。相应会产生了两种的影响,究竟是公司变大还是变强了?究竟是公司变大了还是变慢了?这可能是非常重要的一个分演,这可能是对快速发展中的团队问题的两个根本性的界定。

有一句非常衬景的话,就是说正确的提出问题也就解决了一半问题的。而我们对前面的两个问题进行了界定和深入的分析。接下来我们去解决问题要沿着分析问题的思路,才能更明确的解决问题。接下来我们提到一点,很多时候我们急急忙忙的去解决问题时候,可能往往会走到一个错误方向,我们对问题的本质没有清晰洞察。这时候可能动作是非常快,但效率很低下。另一个角度来讲,我们要对问题解构地非常清晰、层级分得非常清楚的时候,知道哪些问题是比较重要的核心,哪些是比较边缘的问题。这个时候我们清晰的使用80/20原则,能很好的推进我们对问题的解决。

好的,最开始的我们时候谈到整个分享流程。首先我们分享了我们的提纲并且对提纲进行了一些描述性的讲述,然后我非常期待前面的过程中有些关于前面问题的反馈,如果有比较好的反馈,可以来补充和说明。

我之前也和几个分析师聊过,关于微信群分享的一些特点。我之前在课前的课纲中也简单介绍了一下。我自己认为微信群有两个特点,一个是碎片化,一个是场景化。

碎片化就是大家不需要等在电脑前或者课堂前,就可以随时了解各种各样的信息。但不太好的一点,就是结构太松散,很多时候我们可能不能去很有调理的去搭理出来架构,只能解决非常细小的问题。另一方面过于场景化,也许今天对于现在的主题,现在这样的沟通的时候我们比较好的去接受。但是过后如果我们把沟通的信息进行零碎的整理之后,会感觉收获非常小。这也是我个人对微信的交流方式存有一些疑问的原因。

所以我也反复强调过,希望能够参与到场景当中更多的来进行一些互动。这可能有别于在网上看一些文章或者直接听一些讲座的区别,还是希望能够有一些互动。有没有同学愿意反馈一下,关于自己的团队或者组织是怎么评价的?之前的关系是怎么样的?新员工的关系是怎么样的?或者是有没有评价过自己公司的行政效率?从最高层做的决策到最底层执行,到传递反馈到客户手边,信息是否变样了呢?或者需要多长时间呢?

可能信息内容比较多,大家还没听到这段。那我们等一会再反馈。

前面定义了问题,分析了问题,接下来比较关键的地方是怎么解决问题。我们用什么方式来解决问题呢?现在提出给了四个方案来解决。

第一方案是效率的提升。组织首先要去关注效率变化,对效率的变化要非常的敏感,要不断的改善这个渠道,比如说基层员工有什么样的渠道,通过什么样方式把效率的变化更快的反馈给管理层和决策层,怎么减少公司的信息流程的层级。注意一下这里提到的一点这不仅仅是普通意义上纯粹的层级,而是信息流程的层级。另一档来说,创始人比较容易犯的错误也是一样,当团队快速发展之后有很多人手了。很多时候创始人和管理团队离一线越来越远,他们的一些决策可能过于得理想化,忙于听各种互联网大佬的一些讲座,所以对于自己真正的一线的投入需求反而会离得很远,这种情况希望在快速发展中要着力去避免的。

第二个方案叫明确责任。什么叫明确责任?责任和责任感其实是两个词,而我这里面的责任的话更多偏向的是对责任感的表述。什么意思呢?面对责任时候我们谈的是稳固的和保险的节奏,面对责任感的时候我们强调的是要去创新去冒险的事情,这两个事情是不一样。一方面,谈到的责任时候,我们想得是逃避责任;当谈到责任感的时候,我们是要承担责任感。这是非常大的区别,这里谈到的责任是对事情负责而不是对岗位负责。当团队快速扩大之后,我们经常是面对这样的情况,人多了但效率反而变低了。为什么呢?因为每个人只是对自己的结果负责,每个人也只是做好了自己的这一块,但当整个团队拼起来的时候,就没办法拼成一个整体了。

第三块是关于资源的分配。什么是资源的分配呢?我对资源分配有一个这样的理解:最大的一个资源就是权利。权利另一角度来说是一线员工手里的武器,当我们逼着一线员工上战场去拉客户去服务好客户的时候。很重要的一点是,我们是否给他们相应的武器。如果他跟竞争对手来竞争的时候,如果手里没有任何的权限,也就像士兵空手上战场。所以我们在面对组织快速扩大的时候重要的两点是,首先要明确员工手里有没有这样的武器,然后横向对比分析这些武器能不能支撑他取得这些胜利。

最后的一点是激励相容。一个人说我们最开始创业的时候,大家的创业的动力是不一样,因为如果创业成功那个回报率是完全不一样。当有一些新员工加入的时候他们手里没有股票没有期权,他们只是拿工资的时候,你就明白这里的激励方式和之前的激励方式、管理方式已经不一样了。如果我们对所有员工也只用相同的一套激励体系的时候,是会出现问题的。或者是老员工会觉得对不起他们创业的辛苦,或者是新员工觉得这样的公司已经成熟了,没有机会了,所有的升职都要按资排辈。所以我们需要一套更新的激励的制度来整合两种不同的员工。关于激励我多谈一点,这里提供一个小技巧给大家。就是说当团队已经比较沉闷,很多新员工觉得来了之后,不懂你有没有这样的背景,也没有什么太好的一个默契。这个时候,怎么给员工一个很好的希望。这时候就用到一个中国比较熟悉的词的就是“破格提拔”,一方面有我们比较严谨的规则,比如说需要多少职级多少能力;另一方面对创业员工来说还是重要的还是绩效,我们能做到什么层级。这个破格和不按规矩的提拔,能非常好的带来新的活力,给不同的员工一个非常好的期望。

我之前把整个解决方案发下来,因为之前最开始我们谈到的,因为今天的分享的时间比较短,所以我们尽量谈偏向于普世的问题。我们希望能够帮助到正处于团队快速发展中的学员有一个非常清晰的框架,然后在这个框架上来研究问题分析问题解决问题,而不会对具体问题进行得比较深入。所以我希望分享给大家整个课程的一个模型。这里我给整个课程定了一个模型,就是管理绩效=效率*(权利+责任-利益)

这个模型有什么意义呢?具体来解释来说,其中这个权利和责任也就是的执行力。执行力这代表着员工合理的利用自己手边的权利来按时按量达成自己的绩效。这个利益是什么意思呢?利益是一个长期的博弈过程。当员工合理的利用自己手边的权利达成了绩效,实现了这个利益去分配,如果这个利益不好分配的话就会非常减低我们的管理的绩效。如果这个利益得到合理的分配的话,就会形成了一个很好的榜样。在这样的情况下如果我们能通过信息高效的传播,就是说能把我们非常高效的整体体系传递出去的话,我们整个的管理效力就出来了。这样的一个模型和理念非常类似于腾讯马化腾说的的”小步快跑”和”快速迭代”。

在这个模型基础之下,我们相当于融会了两个模型,一个传统的SIPOC模型,我们分析组织的输入和输出,我们分析核心流程是什么,我们分析我们的供应商和客户。另一个就是权责利等边三角形,由于当我们把权力和责任和回造对等的时候,我们才能更好的激发管理的效率。

我们知道大公司有大公司的好,小公司有小公司的妙,那么我希望的是伴随着这样企业成绩的成长,经验案例的积累,希望逐渐从无序到有序,从失控到受控,从鼓励责任感到追求职责明确,权责统一。这样的过程中我们尽可能的取其精华去其糟粕,从小公司变成强公司,从大公司变成快公司。

关于课程最后的总结,我表示了这样两个概念,一个是管理者必须务实,一个是经营者必须进取。什么意思呢?管理者必须要居于现状来做决策无论今天讲的理念和模型有多么的合理或者不合理,但是我们最终希望更好的是基于企业的真实现状来解决问题,而不是照搬理论或照搬模型。另一个是经营者必须进取,就是每个经营者必须推进经营的变革,保证管理的效率。这才是经营者需要做到的最大的事情。

最后给大家留几个分享题,希望能和大家一起同步思考。第一个是企业管理规模扩大后,效率是否必然降低?第二个管理究竟是管人还是管事?第三个企业是否有离不开的人;第四个是什么是管理知识,什么是管理经验?

时间有限,不跟大家谈太多这样的案例啊故事啊,旁征博引。剩下都是一些比较干的东西。也希望大家能够沿着这些东西能补充一些自己实际的情况,也来用一些比较干的模型和理论来解决一些具体的问题。



【互动环节】

Q:用一些团队协作软件进行协同是否也是提升效率的一种有效方式,那么就是说规模扩大效率降低不是必然的?但是很多时候随着团队规模扩大,效率必然会降低,所以到底是什么关键原因使然?

A:我常说谈管理,要理清权力来源问题。6种权力来源之一就是信息权力,很多管理者及由控制信息来建立权威,考虑到中国的权力距离指数,这几乎是本能。所以,团队扩大,层级变多,效率必然降低,无论用什么工具。之前谈过,管理绩效=效率*资源分配,也就是权责利的分配。所以我们看到很多的小公司当他们的团队扩大之后,用和以前一模一样的管理方法,但是整体效率就会逐渐的降低甚至直接灭亡。

这里面有一个比较经典的案例,就是秦朝的时候这样一个案例。商鞅变法使秦朝变成最强大的国家,它的效率当它在面对整个国家来推行时候,从一个地区到整个国家来推行的时候,导致了秦朝的二世而亡。因为效率必然会降低,所以资源管理必须要提升。我们只能尽力控制效率降低的程度,但降低绝对无法避免。所以小公司学习大公司的层级结构,而学不到大公司的资源分配,就是自取灭亡。GE一辈子在和官僚主义斗争,这一课我们也一样需要面对。


Q:什么是管理知识,什么是管理经验?李老师,我个人对最后一个问题的理解,我觉得管理知识是基于理论,管理经验则是基于实践,但是管理经验更应该是将理论与实际情况结合的应用,这个时候就是应该根据实际情况来决策的时候吧,像您说的小企业不能生搬硬套大企业的层级结构?

A:那么管理知识和管理经验结论不一致的时候怎么办?这其实是一个比较开放式的问题,不同的人对这样的一个问题理解不一样,我谈一下我的理解,在我的理解把管理知识和管理经验理解成两个层面的东西的,一个理解成底层理论底层架构,一个是应用知识,类似于一个理论科学和应用科学的区别。

为什么叫底层理论?底层理论的意思就是实践总结出来的东西不能和底层理论相矛盾,比如说你总结出来的东西不能违背基本的逻辑,比如说你对企业理解不能超过逻辑去,你对员工的理解不能超过心理去,你对市场环境的理解不能超过经济去。当我们掌握了一定的底层科学之后,我们面对细小的环境中如何运用我们的理论和我们的底层科学,这个时候才是我们认为的经验,而这个经验才可以积累,才有价值。


Q:有关第三个问题,请教李石老师,企业在创始阶段肯定会有离不开的人,这应该就是核心团队某些关键成员,但是快速发展过程中和之后是不是应该通过某种机制来加以避免,否则对一个公司来说是不是风险太高?这种机制对企业来说也是一种在竞争中保持优势和稳定的壁垒吗? 

A:对刚刚的一个问题,其实呈现了一个是典型的管理者把自己的工作职能省略化了的过程。整个公司所有人都会认为某个人的某些技能是是超乎寻常的,不可以理解,不可替代的。事实上所有工作中不存在这样的工作,因为我们有一个管理当中最重要的东西—分工,如果工作中的一件事一个人不能完成的时候,两个人能不能完成?两个人不能完成的时候,三个人能不能完成?

我一直强调企业中衡量员工从来不是能力而是性价比!当一个人核心到不可或缺的时候,其实管理他的成本是高的夸张的。所有我们说不要因为一个技术大牛,公司离开了他就怎么样了。如果公司管理的足够好的话,如果他走了大不了用两个人或者三个人做同样的事情,如果这样的成本可以核出来的话。同样的道理,也不要认为前台和打扫卫生的阿姨很容易招,事实上如果她们要的工资足够低的话,她们也是有很大的性价比的,这个性价比也就是一个稀缺性!

Q:所以公司在培养一个管理者的时候总会要求他也需要培养一个接班人,这样以后他升迁了有人直接顶上去?

A:不需要刻意的接班人,需要的是工作过程的解构和透明,解构了就发现没有想象中那么神奇。公司CEO有什么天大的才华么?不一定,技术总监感觉会更厉害一点,为什么?因为不透明,也就是我们不懂。记得我们之前说过的,组织离不开性价比高的人。因为离开不合算。听过我的课的人都知道,静态分析,动态解决问题。

管理能力,是衡量结果而非知识经验的。有结果,管理能力强。离开这个人还是可以通过分工达成同样的管理目标。如果有人号称管理能力强,但实际业绩差,那就要小心了。同样,如果有人号称掌握了管理的秘诀,也要小心了,管理只有常识,没有秘诀。


TIPS:“管理铁匠铺”是由歪叔发起并管理的致力于提升管理技能的群,已经有上百名来自全国各地、各行各业的各级管理者在内,群中有大量活动帮助群友提升管理水平,分享经验,如共同探讨管理话题、图书分享、大牛分享等。

长按下图申请入群。

最后编辑于:2015-08-06 10:49

本帖来源社刊

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