【读书笔记】ciciking20——《让管理回归简单》(已完毕)

ciciking20 (滑翔的胡不拉) 正太
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发表于:2014-12-03 10:02 [只看楼主] [划词开启]

书名:《让管理回归简单》

作者:宋新宇

出版:中央编译出版社

字数:134千字

版次:2010年7月第1版


这是一本管理的书,也可以说是关于企业内部运营的书,个人感觉也许后者的成分会多一些。因为书中更多的内容是通过更有效的管理,保证企业更好地在竞争中生存下去。但因为本人时间安排有限,所以可能阅读和更新的内容有时不是很多,而且其中可能会有自己的感悟和网络搜索内容,不敢保证能一一标注,请大家见谅。不过,欢迎大家指正交流。


推荐续(白立新)

 源自网络:白博士曾任IBM(中国)全球企业咨询部运营战略首席顾问、汉普管理咨询(中国)有限公司副总裁兼首席知识官、安达信(上海)企业咨询有限公司业务咨询部经理。曾经为联想、李宁、诺基亚、海底捞、国药集团等数十家企业提供过战略和管理咨询服务。白博士还曾在2009年被评为十大最具中国实践力的咨询顾问,2005年被评为中国咨询业10大风云人物。


有人说,成长型企业一旦请管理顾问入场,发展速度就会放慢。这话有些刺耳,不过发生在我身上的一件事,和它还真的很像。

一位卧薪尝胆的CEO,判断未来3年行业要重新洗牌,于是想借助咨询机构的经验,苦练内功,把握产业整合的机会。看到有生意做,我当然很兴奋。从会议室到餐厅再到宾馆,我引经据典,海阔天空,力图证明现在正是全面转型的最佳时机。随后,我在便签纸上列举了CEO应该做的9件事:

1.      贵公司需要用1年的时间建立集成的信息管理系统,以提升管理的可视化。

2.      为此贵公司首先需要梳理岗位体系,明确130个岗位的职责及胜任能力需要。

3.      为了梳理岗位体系及实施信息系统,贵公司需要优化200个三级流程。

4.      在梳理流程前,贵公司需要首先确定管理模式和组织架构。

5.      为了确保组织架构的平稳过渡以及与业务的协同,贵公司需要优化运营模式。

6.      运营模式必须支撑商业模式,所以贵公司将先期进行商业模式的研究。

7.      商业模式的基础在于企业的使命远景及战略定位,贵公司需要事先予以研究。

8.      战略升级的根本在于干部队伍的建设,所以贵公司需要进行领导力建设。

9.      领导力最终将转化为执行力,所以必须与文化的提炼与推广相结合。

这位CEO接过我的便签纸,看了看,放下,又拿起来,然后平静地跟我说:“我看还有第10件事,我这CEO看来是干不下去了,我把企业送给你算了。”之所以这样,是因为我把人家辛辛苦苦做出来的企业当作文学作品了,也就是“企业文学化”了。这种企业文学化倾向从国际咨询机构延展到国内咨询公司,从大公司延续到小公司。现在,在企业中还可以经常听到“顾问们又帮我们写了好几本书”的说法。其根本原因就是没认清问题的本质。并非建立了管理体系,就是管理。管理的本质是激发员工的潜力,达成企业的目标。企业的目标是什么?为客户提供一流的价值。如何为客户创造最大的价值?

书中有个小故事,很能说明问题:

一位老企业家的儿子问父亲怎么做管理。老企业家拿了一根绳子放在桌上,让儿子把绳子往前推。儿子就从后面往前推,但怎么推都不行,一推绳子就弯了。这时,老企业家说,你试试从前面拉这根绳子。儿子一拉,自然就把绳子拉动了。老企业家说,管理其实非常简单,你需要用目标把大家拉动起来。

在前面所讨论的“企业文学化”故事中,我要求CEO将几乎全部精力用于构建内部的管理体系,也就是要他去“推绳子”。事实上,为了“拉动”企业这根绳子,唯一正确的做法就是从客户那一端发力。

宋新宇说,表面看似是管理的问题,其实80%的解决办法要在业务和业务模式上去寻找,而不是在内部管理上找寻。老板的一个本质任务就是不断帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、梳理自己的业务模式,以便最终降低管理对人的要求。

《基业常青》的作者吉姆·柯林斯在《哈佛商业评论》上撰文介绍了一家具有上百年历史的家族企业——花岗岩石材公司。在这家企业,流程越来越完备,制度越来越完善,战略越来越完美。然而,员工似乎总是提不起精神,客户也总是找不到感觉,并且市场份额在明显下滑。

走投无路之时,这家公司的CEO想到了利用客户的力量。他决定采取“减免付款”的独特方式启发内在的潜能,将竞争能力提升到新的水准。“减免付款”方式授权客户根据自己的满意程度决定是否付款以及付多少,企业绝不与客户讨价还价,客户只需要填写一张简单的表格,说明原因即可,没有任何附带条件。“减免付款”确保了客户的需求和不满可以直截了当地传递到企业内部。因此企业也就将自己赤裸裸地暴露与外部市场的风风雨雨。这最终让公司的全体员工对客户的需求始终保持着最高程度的警觉和关注。

在这样的背景情况下,企业顺利推行了一系列旨在增强竞争力的改革措施。结果,该公司的产品价格不仅没有因为“减免付款”而降低,反而比市场平均价格高出6%。

“减免付款”的做法事实上形成了一种具有驱动力的机制,这种机制包含两个要素:第一是将客户无声的呼唤无遮拦地传递到企业内部;第二是将其转化为推动变革的驱动力。

管理体系是基础,如果缺少了“领导力”或者“客户驱动力”的推动,管理体系就与一本书无异了。

今天面临着激烈的竞争,企业赖以生存的合作伙伴和优秀人才都可能随时转投竞争对手,那唯一可依靠的就只剩下客户了。幸好,客户是一个取之不尽,用之不竭的战略资源。像以前那样,简单地以客户为导向、被动地为客户服务已经远远不够了。

      100%的企业都明白客户服务的道理,但只有10%的企业真正服务好了客户,最后不到1%的企业能够洞察到,客户也可以为企业服务,“客户驱动力”能帮助企业提升竞争力。


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