[电子书] 英文原版书籍:生而为赢/杰克韦尔奇有声自传(Jack.Welch-Winning)

azjiayou (竹子) 路人甲
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发表于:2014-09-25 17:13 [只看楼主] [划词开启]
资料摘要:杰克·韦尔奇(Jack Welch),曾任通用电器CEO,二十年间由他一手打造了“通用电器传奇”,其本人也赢得“世纪经理人”的美誉。本书为管理大师杰克·韦尔奇的自传,有声书也由其本人亲自朗读。

杰克·韦尔奇第一次亲笔撰述,给职业经理人的二十个建议。

坦诚、凡事追求第一、无时无刻不以人、团队和利润为中心,前任通用电器总裁杰克·韦尔奇的管理风格,早已是许多企业家、领导人心目中的黄金标准。《致胜》堪称韦尔奇管理思想与经营理念的完整呈现。

本书是由韦尔奇本人与他曾任《哈佛商业评论》总编辑的的妻子苏西共同执笔。韦尔奇以丰富的实务资历,加上苏西对管理议题的敏锐观察与独到眼光,经过两人无数的讨论(和辩论),精心的整理与编排,本书终于问世。书中的真知灼见、原创性思想,以及针对细节问题提出的解决方案,在在都改变了人们对工作的看法。

谁该读这本书?韦尔奇自己已经点出他想要与之对话的读者:

“这本书不只是高阶经理人的指引。……我更希望这本书能对第一线工作人员有所助益,……。总之,本书旨在帮助那些眼睛里闪着雄心壮志,血液里流着澎湃热情的人,不管他们位居组织里的哪个位置。”

曾经有人问韦尔奇:“你的人生格言是什么?”他的回答,简简单单,就一个字:“赢!”是的,韦尔奇无疑是最谙致胜之道的企业家。

无怪乎,华伦·巴菲特在评论《致胜》一书时说:“其它管理书可废矣!”

本书得奖纪录:
.2005年登上《纽约时报》心理励志类排行榜(5/1当周)第二名
.2005年登上《纽约时报》五月份商业书排行榜第二名
.2005年登上《出版人周刊》(Publishers Weekly) 非文学类 4/25起连续两周排行榜第三名
.2005年《今日美国》(USA Today)排行榜 连续两周第五名
.首印量47万5千本,再刷四次,总印量已达57万5千本!

类型:经营管理
出版:CD: HarperAudio / pocket book: Collins
作者:Jack Welch & Suzy Welch
朗读:Jack Welch

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目录:
引言 “天天都有新问题”

第一部 根本理念
1 赋予使命与价值生命/有血有肉的东西,谁把它讲得空洞无物?
2 坦诚致胜/终结企业最大的肮脏小秘密
3 差异化管理能提升个人及团队/谁说是残酷无情加上达尔文主义?应该说秉公处理,效果奇佳
4 人人都发声,人人有尊严/用他们的双手,也要借他们的脑袋

第二部 谈企业
5 领导在于栽培/以前,顾好自己;现在,顾好别人
6 招募要看赢家特质/4E+1P,找出致胜人选
7 用人员管理打造致胜团队/找到合适的人员阵容,接下来怎么做?
8 解雇是必要之恶/好聚好散说“拜拜”
9 培植变革的DNA/山可移,海可倒
10 从危机管理寻找免疫力/从“喔,天哪”到“还好,没事”

第三部 谈竞争
11 策略,做就对了!/披萨店的策略?全都在酱料里了!
12 改革预算,转化竞争立足点/不再讨价还价,不再上令下行
13 追求有机成长/三个准则,创造一场“完美风暴”
14 合并与收购的陷阱/提防一头热心理,避免七个致命的错误
15 六标准差简单讲/比看牙医有意思

第四部 谈工作
16 合适的工作/找到它,永远不必再费心
17 升迁没有捷径/除了运气之外,更重要的事
18 别怕碰到恶主管/水深火热的日子,你不必沦为受害者
19 平衡工作与生活/面面俱到指南,鱼与熊掌可以兼得

第五部 漏网之鱼
20 拾遗漫谈/疑难杂症也有解方

谢辞
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名人推荐:
“本书详实地检视了经营成功之道,从社会新鲜人到企业执行长都适用。”——比尔·盖兹(Bill Gates,微软创始人兼首席执行官)

“韦尔奇提供了按部就班、清楚详尽的赢家蓝图。以真实事例以及他活化通用电器的务实做法,提供所有人工作及生活的致胜指引。”——鲁迪·朱利安尼(Rudy Giuliani,前纽约市长)

“只要和杰克一谈起管理,就能感受他四射的热力。本书也能给你类似的阅读经验。书中,杰克的特质跃然纸上。”——华伦·巴菲特(Warren Buffett,著名投资专家)

“本书文字平易近人,活力十足,阅读本书就像超级杯冠军赛开打前,研读战术手册。从基层人员到高阶主管,本书是打好企业战的绝佳房角石。韦尔奇是大师。”──汤姆·伯考(Tom Brokaw,前NBC夜线新闻主播)

“从基层人员到高阶主管,人人都能从中获益的商业书!”——《出版人周刊》(Publisher Weekly)

对杰克·韦尔奇的赞誉
“世纪经理人!”──《财富》(Fortune)

“过去七十五年来最伟大的创新者,美国企业的标竿人物。”──《商业周刊》(Business Week)


Jack Welch at Book-Signing for "Winning" in New York City (April 7, 2005)
Former Chief Executive Officer of General Electric, Jack Welch, and his wife Suzy, share a moment prior to promotion for his new book "Winning" at a Barnes & Nobles bookstore, in midtown Manhattan.

杰克·韦尔奇Jack Welch (1935年11月19日——)
美国伊利诺大学化工博士
杰克·韦尔奇(Jack Welch),1960年进入通用电器公司担任工程师,期间历任GE塑料事业单位总经理(1968)、化学与冶金部门副总裁(1972)、产品事业群执行长(1973)、事业类别执行长(1978)、副董事长(1979)、1981年成为奇异第八任首席执行官。韦尔奇带领通用电器公司的二十年间,一手打造 “通用电器传奇”,让通用电器的身价暴涨四千亿美元,跻身全球最有价值的企业之列,成为全球企业追求卓越的楷模,而韦尔奇本人也赢得“世纪经理人”、“过去七十五年来最伟大的创新者,美国企业的标竿人物”等美誉。2001年从通用电器卸任后,周游全球各地,向产学界人士发表演讲。着有《Jack》(Jack: Straight From the Gut)。
1999年被《财富》封为「二十世纪最佳经理人」
1984年被《财富》封为「全美最严厉的老板」
家庭:三次婚姻,四个子女,九个孙子女,四个继子女

苏西·韦尔奇(Suzy Welch,原名Suzy Wetlaufer),曾任《哈佛商业评论》总编辑。关于领导、组织行为及一般管理的论述散见各书刊,现为《高速企业》(Fast Company)专栏作家。

文摘:
1963 年,年仅28岁的杰克·韦尔奇(Jack Welch)在通用电器服务不过三年,竟然就炸掉一个实验室。「那是我一生中,最恐怖的经验,爆炸的冲击力量掀开了大楼的屋顶,震破了顶楼的每一扇窗户。人人大惊失色,我尤其是从头到脚打颤不已,」时隔四十年,他谈起来犹有余悸。

贵人相挺,一路攀升

胆大包天的韦尔奇,才入这个全美举足轻重的大企业,就犯下这样一件轰轰烈烈的「工安」事件。但幸运的是韦尔奇遇到一位对科技怀抱热情的长官查理‧李德(Charlie Reed),「那一天,他展现了高度的包容心,几乎是以苏格拉底式的态度(Socratic dialogue)来处理事件,所关心的只是我从爆炸中学到的教训,以及我是否能解决反应装置的流程问题。最后并质疑,我们是否应该继续推动这项项目。」

整个过程是理性的讨论,不带一丝情绪或愤怒。「现在发生问题,总是胜过在大规模营运之后才出现状况,」这位杰克的贵人、拥有MIT(麻省理工学院)化工博士学位的李德说,「感谢上帝,没有人真正受到伤害!」

韦尔奇日后待在这个企业整整四十一年,应该是和李德这位「大气」的长官,以「身教」所彰显的GE集团的企业价值,有密切的关连。

巧遇识马伯乐

正所谓「千里马还需遇到伯乐」,韦尔奇这匹千里马,因有GE公司这个超级伯乐的赏识,加上彼此基本价值观一致,才能放马奔驰四海,威震四方。

韦尔奇的奋斗过程,果然一路贵人护持不断。1972年,韦尔奇以36岁的当家之龄,出任「GE副总裁」;紧接着,1973年6月,相隔短短十六个月,韦尔奇更上层楼,成为产品事业群的执行长。创下GE空前的纪录。

「这次的升迁是一件了不起的大事,这项新职务,让我进入雷达的侦测范围之内,成为公司内举足轻重的人物之一,」韦尔奇在自传《杰克》(Jack)中回忆。

几乎所有「天赋神才」的伟大领袖,都有一种近乎顽固的「我执」性格,这种性格让「神才」孤独,却也成就「神才」的丰功伟业。支撑韦尔奇奋战四十一年的「我执」性格,正是他独一无二的价值信念。

坦诚,才能同舟共济

坦诚,是韦尔奇最想鼓吹的企业价值,「我一向力陈应该坦诚待人。事实上,我对GE的员工谈坦诚讲了二十多年。」尤其像GE这么庞大的官僚组织,透过坦诚,促使员工敞开自我,才能「合力促进」组织的有效运作。

但是,「坦诚叫人紧张。原来人们不讲内心话,是因为这样做比较简单。我的好友鲍尔(Nancy Bauer)告诉我,直话直说很容易把场面弄得一团糟──愤怒、痛苦、迷惑、悲伤、憎恨都会出现,」韦尔奇在最新力作《致胜》(Winning)中如此分析。

「但是从GE退休以后,我才发现自己低估了人与人之间欠缺坦诚的严重性。说真的,我认为对人不够坦诚,是企业最大的肮脏小秘密,」说话一向不假太多词藻修饰的韦尔奇如此批判。

为什么虚伪会这么挫伤公司的竞争力?因为不坦诚,办公室就会充满斗争的氛围,很多公司干部的力气和组织的宝贵资源,都浪费在同事的尔虞我诈。韦尔奇回忆,「我与数千名同仁连手,试着在大公司的灵魂中制造一点街角杂货店般不拘礼节的气氛。我能够扭转世界最庞大的企业组织,让它的行为模式更接近我所成长的环境。」

然而,实际情况显然更复杂。「早年在GE公司的生活中,我拼命想保持真实的自我、试图对抗官僚体系的浮夸作风,即使这意味着我将失去在GE内部爬上巅峰的机会也在所不惜。我还记得那股强迫我改变自己的庞大压力。有时候,我也会在压力之下从善如流,」现年70岁的韦尔奇坦承。

铲除虚伪官僚体制

是英雄造时势?还是时势造英雄?韦尔奇在GE CEO任内的「铲除虚伪官僚体制」的大破行动,直接反映在诺贝尔经济学家诺斯 (Douglas North)所说的「交易成本」(transaction cost)的降低上,尤其在GE这个庞大组织里,「透明坦诚」所省下的成本更是难以计算。

如今韦尔奇退休享受他人生的「第二曲线」,尽管离开业界,但是他的故事仍然传诵四方,算是全球企业界历久不衰的传奇人物。

他担任GE CEO二十年期间,功业彪炳,大破大立,很多GE现在的竞争力,都是在他任内打下的基础。例如今年6月初才公布的英国《金融时报》全球五百大企业排行榜,GE再度蝉连冠军,是全球股东价值最高的公司。韦尔奇虽然离开五年,但是他亲手挑选的接班人杰夫‧伊梅特(Jeff Immelt),仍然是将门虎子,让GE的光芒不坠。

笑骂由人,一切尽其在我

不过,身为一个数万人组织的主帅,韦尔奇留下的「威猛如虎」的轶事也不少。1984年8月《财富》杂志甚至封他为「全美最严厉的老板」。

他的行事风格强悍不妥协,因此,随着他大刀阔斧的改革,戮力拉抬GE的超强竞争力,和铁面无私的大裁员等,韦尔奇不断成为媒体竞封绰号的对象:中子杰克(因为他裁员的人数很多,像中子弹般具杀伤力)、第一或第二杰克(因为每一个事业部都要第一或第二名,否则裁撤)、服务杰克、全球杰克、六个标准差杰克与e事业杰克。媒体取这些绰号,其实揶揄嘲讽的意味大过肯定。

笑骂由人,不计毁誉,正是这样严厉的鞭策,加上睿智的领导,使GE集团的竞争力始终不衰。例如,从1981年到1995年,近十五年期间,韦尔奇下令GE所辖的四十八个事业部,必须在每一个产业的竞争领域,都要成为「世界上竞争力最强的企业体」,凡是绩效不彰、无法达到市场数一 数二地位的业务,都必须整顿、出售、或是裁撤。

不是冠军就是亚军,连第三名都不能接受?这是何等的高标准!

韦尔奇的GE传奇

退休近五年﹐韦尔奇的故事仍然在全球企业界流传。几乎每一本主流财经媒体都报导过韦尔奇,归根究柢,他认为经营一个几乎是城邦般规模的组织,需要什么样的天时、地利、人和的条件?

营造「良性的教导循环」

事实上,人是一切事业成败的关键。成功的领袖,把握的一个大原则就是:在企业组织里营造一个「良性的教导循环」。CEO自己就是一个「明师」,在他的「山头」以他独特的方式培训接班人、子弟兵。被密西根大学商学院教授诺尔‧提区(Noel M. Tichy)尊称为「一家领导力学院」的GE公司,「当韦尔奇退休前,GE公司至少有半打以上够资格的接班候选人,」提区说,「更不必说其它多位出身 GE、已经被其它企业挖去独当一面的高阶主管。」

「成功致胜的组织是被刻意设计成教导型组织,所有经营流程、组织结构及日常营运机制,全都是基于促进教导而建立的,」曾项目研究过韦尔奇的密西根大学教授提区指出。

成功致胜的领导人都是良师。而人本精神,深切培养师徒之间的互动、信赖,更是关键。韦尔奇本人就是一位良师。他当年取得化工博士学位后,就一度想当教授。

他还真的当过一对一的义务数学家教。「说到底,教育是我一生的抱负。我一直热中于教学,得到博士学位之后,我甚至前往几间大学进行面试。在我早年的GE岁月里,我定期在午餐期间为一名技工彼得•强思讲授数学。我知道他很聪明,也希望他能重返校园,」韦尔奇在他的回忆录中指出。

韦尔奇在接受提区的专访时也说,「最重要的是挖掘并培养人才,而非巨细靡遗地掌握各项业务细节。」这就响应了他早在1981年所提出的理念:人才优先,策略其次。

建立「全球智慧」的中心观念

但是他的苦心造诣,遇到GE几万人的庞大组织,往往有很多令他愕然、震惊不已的根深柢固的歧见。

例如,有一次GE一位负责全球研发的主管说,「印度中心的工作品质,离你所想象的十万八千里远。」他的这番评论惹恼了韦尔奇,「我简直不能相信。GE在印度的工程师与科学家都由他负责掌管,而他竟然划清了界限!」

由于这位高阶研发主管刻意区分在美国「这里」与在印度「那里」的员工,使韦尔奇反省到,「我一直很明白,要在整个组织内部建立起以『全球智慧』(global intellect)──汲取世界各地的好人才──为中心的观念,仍然有一段路要走。但当我从最拔尖的主管之一得到这样的反应,我这才知道,问题比我想象的还要严重。」

于是,只要他掌权一天,他就不断要匡正这种「偏见文化」。也可以说,目前GE的企业集团文化,是他一手打造出来,符合他心中有效率且愿景清楚、执行力强的组织文化,GE几乎就是他的血肉,这样的企业价值体系,是他愿意鞠躬尽瘁的。

要生存,就要赢

一般说来,外界对韦尔奇的肯定,多半集中在他为股东创造了很大的价值。对他表现的讨论,集中在他的「铁血领导」的风格。但韦尔奇在《致胜》中说得好,很多企业花一大堆时间谈愿景、使命,而有效的使命声明,基本上只是要回答一个问题,「我们在这项业务上,怎样赢过别人?」

我们要怎样赢过别人?连自由奔放、嬉皮味浓厚、以拯救世界为职志的佛蒙特州冰淇淋公司班杰利(Ben & Jerry),也都将「获利成长」「增进利害关系人的价值」列入它的使命声明三部曲,证明韦尔奇的主张,是放诸四海皆准的。

《执行力》作者之一瑞姆·夏蓝(Ram Charan)就曾说,「西屋公司当初和GE电器是并驾齐驱的,可是由于偏离了成长和生产力的轨道,最终在市场上黯然消失。」

全球化的年代,企业的确是以成败论英雄的。GE的传奇,其实就是韦尔奇本人的精彩「人生之路」。

高明的领导:兼善天下

诚如韦尔奇所说,「领导,不只是顾好自己。」而这位「人生七十才开始」的企业老帅,确实以他独特的为人处事风格改变了GE,树立了跨国企业的典范,且培养了十多位都可以独当一面的将才;这些事迹,以华人世界独有的修辞来说,已经算是相当程度的「兼善天下」了。

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