如何处理同级职员彼此互相不配合(【歪叔管理铁匠铺】第十期话题研讨)

xtty (歪叔) 正式会员
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发表于:2015-09-19 21:42 [只看楼主] [划词开启]


歪叔的“管理铁匠铺”微信群固定每周一次开展管理话题案例研讨活动,本期由群友大方同学带来的案例“如何处理同级职员彼此互相不配合”,由全国各地各行各业的各级管理者们就该案例进行了热烈的讨论,给出了解决方案建议。


【本期主题】

如何处理同级职员彼此互相不配合


管理案例:

A、B、C是同部门同级别的3个leader,分别负责不同类型的项目。 现在A、B习惯用各自所掌握的技术来处理他负责的项目,但这样有风险,A、B用的方式只有他们各自了解,效率无法权衡,而且一旦出现资源紧张,因技术屏障,无法调动其他资源支援,只有延期项目。 而C提出一种新技术,表示能解决以上的风险。但是否有效果,需要临床检验。

上级支持C的想法,允许C在AB负责的项目中试用。但问题是:A、B表面应承,实际上执行中不配合C,以项目任务紧张为由,迟迟得不到推动。在这种情况下,①C应该怎么做? ② 其上级应该怎么做才能有助于推动?


【精彩总结】

具体案例的处理:

1、从问题来看,ABC负责不同项目,而看上去直接领导不属于机械官僚式体系中的决策层,而是一种协调者角色,这种组织架构按说是非常有利于创新的结构。中层或高层管理者应该引导专业技术人员能够形成一种跨领域团队,以便可以打破既定模式不断创新,这意味着结构要灵活,可以重组。但看上去这位管理者采取的仍然是官僚体系做法,因内部行政单元统辖了整个权利链,难以灵活调整。既然AB各自有核心技术,C的技术可以起到辅助作用,这就应当以管理有机结构的模式来管理,这种组织结构往往依赖于复杂的专业知识,所以管理者不是至上而下做战略决策,而更多是体察下部结构中各种角力,处理各种矛盾冲突,把它们引导到建设性方向上去的,从这个问题中看,这个领导还欠缺人际关系的一些技能,诸如说服,谈判,联合等能力。问题在管理者的风格上,或更有可能在整个组织结构上。

由于不知道组织背景,运营核心是官僚化结构,还是具有独立性的运营核心,我觉得很难提供精准有效的方案。但简单从管理层面来看,管理者应当是把握方向的人,但是没有深入AB的项目中去了解问题所在,也没有引导他们主动有意愿地变革。而C有好的工具方案,管理者没有深入思考,只是简单说去实验,这未免太鲁莽,作为变革推行,前期铺垫和说服工作是必须做的,而且一旦推行,决不能说是C的主意,应该自己整合出一套方案,以管理者名义,分派C与AB形成另一个实验项目小组,进行测试。如成功,三人都有功,私下赞赏C。

如果是战略层,知道执行层面那么细的工作未免奇怪,管理者就会认为谁通风报信,无端产生猜疑。那么战略层应该权当不知道,而下到基层去巡查,关心项目进展,找一个时机,提出运营核心缺少跨领域合作,应该倡导这种创新,激发不同专家的创新思想。进一步回去下达一个政策,来推进下一层级的变革。

如果ABC本身就是管理者,下面还有一个层级,那么他们的直接上司应该作为这一跨部门合作的负责人,同时,分配ABC作为项目不同模块的责任人,将整条线串起来。主要还是这名管理者的思路,管理风格是收敛式的,还是开放式的。这种跨部门合作,应该充分授权,但必须进行细节跟进,随时抽查进度,目标就是创新。这个项目即便失败,也不是ABC的责任,成功给他们嘉奖,就可以了。


2、其实在整个案例里面,最应该检讨的是他们共同的上级。在安排工作的时候必须预想到这些可能发生的问题。最好的解决方案是预防,以及老板及时的回访以纠错和推进。


3、C首先最应该做好的是对上管理,要与上级保持高度互动,以免在没有容错机制的情况下因为创新失败导致后果不可负荷。

1) C应该请求上级召开协调会,陈述利弊,功让给AB,过自己领。

2) 上级一方面协调,另外一方面恩并重,实在不行调AB其一离开岗位,作试点。

3) 沟通方式由个别沟通调整为部门研讨,在统一平台上各抒己见,让领导见证过程

4) 充分利用绩效杠杆,成立项目组,在关键交付节点上有明确的分工、里程碑、时间节点和交付质量


4、C应该分别与A和B深入沟通,得到二者的支持。不能拿上级来压A和B。ABC起初就没达成共识,有必要多沟通,说服AB,让他们认识到共赢。推广C的技术是大家都是有利益的,效果是容易验证的,失败的风险是可控的。只有达成共识,这事情推动才有内驱力。强扭瓜不甜


5、首先C应该把AB不配合的情况汇报给上级,并提出由上级出面召集ABC三方面谈,不动声色(不让AB感觉C是在打小报告)地要求AB对于具体实施会有怎样的困难和建议给出自己的意见。等AB说出之后,再由C提出相应的解决办法,并当场征求AB的进一步意见。讨论完后明确分工,各人负责什么、何时做到位、做到位后交棒给谁等等,全部罗列出来,可整理成表格共享,由C负责进度确认和定期汇报,一旦发现进展不顺立即重新碰头修正轨道,这样可以大大减少阳奉阴违的状况出现。以推进会的方式每次明确节点分解任务,让他们在会上当时对各自的任务完成情况做汇报。


6、C的做法要顺应公司文化,给AB的指标也要清晰可执行 使得AB不好不配合。 既然同级,C想做这件事儿就必须做人到位,必须付出得比别人多。要多个角度去推动,借力上级,AB团队骨干,试图与AB沟通。必须要有人作出牺牲,即使C做牺牲,AB也不一定领情,并且C做不做牺牲,何种层次的让步,很大程度取决于他自己的性格以及处事方式


7、共同目标驱动:为什么不找个容易下口的地方验证,C的想法是对的。验证项目要有几个要素:

1).有确实痛点

2).正好对症下药。


8、需要上级的魄力和C的智慧。


TIPS:“管理铁匠铺”是由歪叔发起并管理的致力于提升管理技能的群,已经有上百名来自全国各地、各行各业的各级管理者在内,群中有大量活动帮助群友提升管理水平,分享经验,如共同探讨管理话题、图书分享、大牛分享等。

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最后编辑于:2015-09-19 21:43

本帖来源社刊


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